普药营销：围观普药发展现状
近年来，随着药品降价的持续进行，普药原本的价格及成本竞争砝码在市场上开始“站不住脚”；加上普药产品本身存在同质化竞争激烈、营销模式简单粗放等“特色”，愈来愈多的普药企业陷入了低增长、低利润、低效率的发展“泥潭”中。然而，即便整体发展状况不乐观，但普药依旧拥有较大的市场空间，其中三四线城市及农村基层市场尤为值得企业关注。
外部环境带来的不确定性
普药，这个中国药品市场上特有的名词，其实并没有一个明确的概念。按照本报特约观察家、太龙药业市场部总监吴延兵的理解，普药一般指的是在临床上广泛使用或使用多年的常规用药，如阿莫西林、复方丹参片等产品。
“相对而言，普药虽然没有新药那样的疗效，在市场上的位置并不‘高端’，有的可能还是处于市场衰退期的产品，但治疗领域比较广泛，大部分是用于常见病、多发病，也是市场上必不可少的产品。”吴延兵进一步解释道。
正因为普药处于药品市场竞争的底端，绝大多数普药企业所凭借的竞争砝码即是产品的价格和成本。据了解，目前市场上很多普药产品是不盈利的，这也导致生产企业总处于非常尴尬的境地：不做普药，就会丢失销售规模和市场份额；但继续做，则可能赔本“赔本兼吆喝”。而如此窘境随着新医改以降价为主旋律的各项政策的推行，更为“雪上加霜”。
“普药传统的营销模式是商业分销，加上之前未取消药品最高限价和低价药政策的出现，导致了产品的出库价和零售价比较低。同时，在人员、原材料（特别是中药材）成本上升的压力下，普药就遭遇了生产企业不愿意生产、零售企业不愿意销售的窘迫局面。”OTC一线营销专家鄢圣安认为，普药所在的发展环境确实不大好，虽然目前已经放开零售价，但是传统的消费习惯和企业之间的竞争，也不会导致普药大幅度的涨价来增加盈利。
河南中杰药业有限公司营销总经理吴涛则从营销的角度分析指出，普药营销是一个垂直的营销体系，以商业公司以及代理商去嫁接下游的基层网络为主，普药企业对第三、第四终端的掌控能力基本为零。
“这就决定了，普药企业销售额的高低，受制于商业公司及代理商的经营情况。但是，随着医改的深入，一方面，越多越多的县级商业公司营销模式转型，迎合国家宏观政策转为基药配送为主的网络布局，从而对普品不再感兴趣；另一方面，越来越多的普药企业开始自建队伍，通过人海战术以控销模式去谋求发展，这样就对传统的普药同质化品种进行了终端拦截，终端代表以礼品及高毛利诱使终端客户改变用药习惯，对之前采购的普药品种完全替换。”吴涛认为，由此导致的结果是，近年来普药整体销售呈现下滑的趋势。
需要注意的是，这并不完全意味着普药市场空间的缩小。正如吴延兵指出的，尽管普药并非那么“高大上”，但却能满足大部分常见病、多发病的用药需求，在零售领域和临床使用上都有较大的市场空间，例如抗生素。同时，在医改政策导向下，普药产品的主要流向也开始逐步变成包括城乡结合部和第三终端农村市场在内的基层市场，而此市场巨大的发展潜力也给普药带来一定的市场机遇。
对此，吴涛表示赞同。“目前市场上流通的普药有一万多种，北上广由于用药水平高，一直以来都是被外资及合资企业占领市场；而在二线省会及经济发达城市，主要是国内知名企业占领市场。因此，三线、四线城市无疑就是普药的天下了。”
但吴涛也认为，尽管该类市场产品集群化优势明显，但目前还不存在有核心竞争力的领导品牌，存在着巨大的不确定性。
另外，对于农村基层市场，吴涛从人口基数的角度分析指出，农村人口占到了8亿，保守预测每年会有1200亿的市场容量，“因此，普药企业应该找准自己的着陆点，未来的农村市场存在着巨大的机遇和挑战。”
粗放的产品与管理制约发展
然而，尽管市场空间依旧巨大，但很多普药企业却可能由于经营状况不佳而对市场“望洋兴叹”。
吴涛就直指，目前普药企业整体经营利润偏低，加之近年来的GMP认证的资金投入、人员成本的上升以及营销费用的逐年增加，很多企业已不可能再拿出过多的资金去打造和培育市场了，这就很大程度地制约了普药企业的发展。
据了解，在经营业绩上，当前普药企业的年销售规模在一两个亿左右的居多，且多为近几年徘徊不前，平均增幅一般小于行业增幅，增长率近年多呈下降趋势。同时，绝大部分企业利润率不高，甚至此前有媒体指出：“普药企业在目前几类医药营销企业中的利润率应该是最低的”。
追究普药企业低增长、低利润的原因，除了上述外部降价政策及商业公司等方面带来的影响之外，还在于普药企业的产品及管理本身存在的不少问题。
从产品的角度来看，鄢圣安指出，普药同质化竞争严重，同名同剂型的产品太多。以板蓝根颗粒为例，全国有该产品批文的企业达1032家，且有600多家企业在生产。
“同质化”的特点让普药企业必须时刻打起十二分精神。吴涛认为，在短期内，普药企业可以通过年度协议政策以及单品促销把销售额提升；但从中长期来看，同质化竞品的发展左右着企业的销售额，企业的产品随时面临着与竞品博弈利润和销量的挑战。
需要指出的是，普药企业的发展很大程度上受困于产品，不仅仅在于同质化普药的数量多，还在于绝大部分企业都或多或少地存在产品规划性较差、缺乏核心产品支撑、产品市场规模小等问题，这就很难看出某个普药企业在哪个治疗领域或者某个方面比较突出，导致企业核心竞争力不强。
吴涛进一步指出，这主要是因为大部分普药企业只注重短期效益。“这是普药企业普遍的短板。虽然普药企业们都拥有较多的批准文号，但是由于原料成本、同质化产品数量多及市场等因素，真正投放市场的品种并不多，并且还是在红海里厮杀的品种，盈利水平整体偏低。同时，企业缺乏打造单品上量的意识，树立不起品牌知名度，操作起来眉毛胡子一把抓，最后是哪个产品都做得不温不火！”
同时，面对混乱的产品结构与粗放的产品规划，普药企业在市场管理过程中也总显得“简单粗暴”。一方面，部分普药企业营销模式原始落伍，甚至出现两个极端的情况：要不是“无模式”可言，直接采用商业底价放贷回款的形式；要不就“多模式”共存，例如有的普药企业规模不到两个亿，却采用了4、5种销售模式，且都没有掌握每种模式的精髓。
另一方面，多数普药企业的营销策略核心是低成本，基本的措施都是“降价、返利、促销”，营销的技术含量比较低。并且，在部门管理上，很多的企业就两个部门“销售部”和“市场部”，前者不用细说，后者就是一个“杂货铺”，除了应该做的市场策划和参谋职能没有做，其他的销售辅助职能诸如发货、流向等等都做，显得尤为混乱。
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